O rozwoju w Wieltonie powiedzieliśmy już sporo. To zawsze był nasz priorytet i pewien rodzaj zobowiązania – jesteśmy firmą, która ma polski kapitał i rodzinne korzenie, a wielu naszych współpracowników jest z nami od samego początku! Dlatego chcemy, żeby wszyscy ludzie Wieltonu mieli równe szanse na rozwój i mogli budować wartość. Edukujemy się. Ale jak? O koncepcji organizacji uczącej się rozmawialiśmy z Joanną Cesarz, Dyrektor ds. Personalnych oraz z Maciejem Grzelązką, Członkiem Zarządu ds. Operacyjnych.
Przede wszystkim – świadomość niedoskonałości
Luki kompetencyjne występują w każdej organizacji, ale najważniejsza jest chęć ich wypełnienia. Czerpiemy wiedzę od siebie nawzajem, ale chętnie sięgamy też po pomoc ekspertów z zewnątrz. –Inicjatywy tego typu biorą się z wewnętrznej świadomości, że pora coś przepracować. Czasem chodzi o zdobycie wiedzy od podstaw, a w innych przypadkach – przedefiniowanie schematów, które nie działają efektywnie. Wspólnie szukamy sposobu, jak to zrobić – mówi Joanna Cesarz. To niektóre z powodów, dla których pod koniec ubiegłego roku odbyły się warsztaty Pionu Operacyjnego, który w ciągu ostatnich dwóch lat przeszedł naprawdę dużą transformację, przede wszystkim jeśli chodzi o kadrę zarządzającą. Dziś tworzą go specjaliści z bardzo różnym doświadczeniem, długością stażu i podejściem do pracy, ale wszyscy stanowią jeden zespół i mają wspólną strategię.
Zespół to maszyna, która musi być dopasowana, dotarta i nasmarowana, żeby dobrze i efektywnie pracowała. Od czasu pandemii zespół operacyjny przeszedł poważną rewitalizację. Zgromadziliśmy w naszych szeregach ciekawy zbiór kompetencji i osobowości, które muszą się dotrzeć żeby zagrały jak tryby dobrze naoliwionej maszyny. – tłumaczy Maciej. – Dlatego celem tego warsztatu było dotarcie się poprzez poznanie naszych słabych i mocnych stron, aby dać nam możliwość wzajemnego uzupełniania się w tworzeniu jednej spójnej i dobrze zsynchronizowanej organizacji. Nasza łódź będzie prosto, szybko i sprawnie płynęła tylko wtedy, gdy wszyscy będą w równym tempie wiosłowali.
Od czego zaczęliśmy?
– Obszary, nad którymi pracowaliśmy, nie były przypadkowe. Kierunek pracy podczas tego spotkania wyznaczyły wyniki zorganizowanego przez nas badania „Organization View” wg modelu Team Diagnostic International – tłumaczy Joanna. – Ankieta, składała się z kilkudziesięciu pytań zamkniętych i kilku pytań otwartych. Wyniki oceny dwóch wymiarów badania: Produktywności i Nastawienia, gdzie każdy scharakteryzowany jest 7 atrybutami, zostały zaprezentowane na 9-stopniowej skali. Tam, gdzie wynik był poniżej sześciu punktów, tam postanowiliśmy pracować. W centrum zainteresowania znalazły się trzy główne obszary: integracja pracowników, rozwój i zbudowanie poczucia odpowiedzialności. Uczestnicy warsztatów pracowali w grupach; każda z nich była odpowiedzialna za inną dziedzinę, ale przyświecał im jeden cel: dyskusja, jak obecnie funkcjonuje Pion Operacyjny i co powinniśmy w nim usprawnić. Wnioski? Czas skupić się na komunikatywności, konstruktywnych interakcjach i odpowiedzialności.
– Byłam liderką zespołu konstruktywnych interakcji i komunikacji z szacunkiem. Komunikacja jest kluczem do sukcesu organizacji, nie mamy co do tego wątpliwości. Chcemy tworzyć środowisko pracy pełne zaufania oraz zdolne do prowadzenia konstruktywnego konfliktu, a jednocześnie wprowadzać standardy i procedury, które nam to ułatwią. Stąd pomysł m.in. na stworzenie Dekalogu Komunikacji Mailowej, definiującego, jak pisać wiadomości, co w nich ująć, jak tworzyć listę odbiorców konwersacji – wspomina Joanna. – Użyjemy konkretnych narzędzi, którymi zmierzymy efektywność tych zmian. Chcemy poprawić poziom komunikacji, a jednocześnie zmniejszyć częstotliwość wysyłania e-maili.
Pracowaliśmy w zespołach również nad upełnomocnieniem pracowników, czyli „empowermentem” oraz zasadami działania zespołów cross-funkcjonalnych. Kolejnym tematem był problem solving, czyli know-how jak skutecznie analizować i rozwiązywać problemy. – wyjaśnia Maciej – Ostatnim obszarem, nad którym pracował zespół pod moim przewodnictwem, był model eskalacji, czyli jak z szacunkiem i skutecznie prosić o wsparcie, aby nasze bieżące zadania oraz prowadzone projekty były terminowo i efektywnie realizowane.
Akceptacja błędów
Koncepcja organizacji uczącej się zakłada możliwość wystąpienia większej liczby pomyłek. W Wieltonie o tym wiemy – nie ma ludzi nieomylnych, a na nieudanych projektach możemy wiele się nauczyć. Analizujemy, co można zrobić, żeby błędy się nie powtórzyły. Nie skupiamy się na ludziach, którym przytrafiło się potknięcie, nie szukamy winnych, a rozwiązań na przyszłość. Takie podejście również podkreślaliśmy na spotkaniu! Powstała też tzw. piramida eskalacji, która określa, kiedy powinniśmy popełniony błąd zgłaszać do kierownika, a kiedy warto rozwiązywać to na niższych szczeblach. – Mamy świadomość, że część pracowników unika podejmowania ważnych decyzji w obawie przed konsekwencjami, krytyką i oceną – przyznaje Joanna. – A przecież jeden błąd nie może nas skreślać! Dlatego dajemy naszym koleżankom i kolegom sporo przestrzeni na samodzielną realizację zadania, dowiezienia celu i raportowanie osiągnięcia. Pragniemy budować przywództwo na najwyższym poziomie! W naszych strukturach są dyrektorzy, którzy znają dokładnie taką kulturę pracy i chcemy, żeby kierownicy pracowali podobnie.
To, co chciałbym szczególnie podkreślić: dajmy sobie prawo do popełniania błędów, bo to jest koszt naszej edukacji. Ważne jest, abyśmy nauczyli się szybko na nie reagować i wprowadzać błyskawiczne działania naprawcze, które odwrócą skutki zaistniałej sytuacji. Jako osoby odpowiedzialne za zdarzenie, na bazie zdobytego doświadczenia zabezpieczymy organizację przed możliwością popełnienia po raz kolejny tego samego błędu. – dodaje Maciej. – Siłą organizacji będzie nasza świadomość, wzajemne uzupełnianie się, które dadzą nam spryt i zwinność w bieżącym działaniu.
Co udało nam się już osiągnąć?
Warsztaty były okazją do zaproponowania pewnych inicjatyw, które następnie były skrupulatnie dopracowywane przez liderów projektu, a w grudniu odbył się follow-up z prezentacją konkretnych wdrożeń. Działania obejmą wkrótce całą organizację, dlatego bardzo ważna jest rola menadżerów. – Mamy nadzieję, że te zmiany pozytywnie wpłyną także na pracowników produkcyjnych, spawaczy i lakierników. Informacje będą przekazywane kaskadowo, a liderzy projektu staną się inspiracją i będą dawać dobry przykład. Dzięki temu rozwinie się cała organizacja i każdy z pracowników – mówi Joanna. Członkowie Pionu Operacyjnego wypracowali swoją własną misję, spójną z ogólną wizją Wieltonu, pod którą wszyscy się podpisali. Najbardziej jednak cieszy nas… że staliśmy się inspiracją! W ślad za Pionem Operacyjnym poszedł Dział Konstrukcyjno-Technologiczny, a w planach są kolejne inicjatywy.
– Warto postawić na wzajemną wymianę doświadczeń. W końcu w każdym z nas drzemie potencjał i kompetencje, którymi warto się dzielić! Otwieramy oczy na to, jak wielu rzeczy możemy nauczyć się od innych – podsumowuje Joanna. – Organizacja ucząca się, jaką jest Wielton, tak naprawdę sama się nakręca, inspiruje i rozwija, a w zmiennych czasach, w których żyjemy, tylko zwinna i elastyczna firma ma szanse nie tylko na przetrwanie, ale przede wszystkim rozwój.
